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    曹和平董事長榮獲CCFA終身成就獎


    2016年11月4日,歐亞集團董事長曹和平先生獲得CCFA中國連鎖商業終身成就獎。CCFA終身成就獎是連鎖業杰出人士的最高榮譽,獲獎者是貢獻畢生精力于連鎖事業,致力于連鎖業發展并對行業發展產生重大影響和推動作用的行業領軍人物。

    曹和平的獲獎理由是:

    他從事商業工作,一干就是一輩子,來自其他方面的種種“誘惑”他都能“拒之門外”,不為所動。在商業領域,他咬住青山不放,心無旁騖、專心致志,把生活和工作、生命和事業融為一體,他把終身毫無保留地奉獻給了“民族商業”、“人類的商業”。

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    在公司董事長曹和平的帶領下,歐亞集團秉承“靜心盡力,誠實守信,勤儉善持,團結互助”的企業精神。公司先后獲“中國商業名牌企業”、“全國商業信譽企業”、“全國五一勞動獎狀”、“全國內貿系統先進集體”、“中國商業服務業改革開放30周年卓越企業”、“全國執行物價計量政策法規最佳單位”、“全國精神文明建設先進單位”、“資金信譽評估AAA級企業”等百余項殊榮,被譽為“中國商界的一面旗幟”,“買方市場條件下崛起的中國民族商業典范”。2015年,曹和平帶領的歐亞集團躋身中國連鎖百強13名,最近三年歐亞集團的排名每年都在前移。

    曹和平的“馬拉松”

    摘自 《商業觀察》

    編者按:在中國滬深兩市的前100強的上市公司中,掌舵一家企業超過30年、如今依然在場拼殺的目前僅有三人——制造業萬向集團魯冠球、地產業萬科集團王石和零售業歐亞集團曹和平。

    《商業觀察家》專訪曹和平,試圖解讀一家1200萬元營收規模的社區小百貨到360多億元的零售龍頭企業的成長邏輯以及背后掌舵者的作用。

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    彈指一晃32年,歐亞集團董事長曹和平成了中國商業賽道里的惟一一位在一家企業“一把手”崗位長跑32年的“老商業”。30年前,曹和平用一紙戰略定舵了歐亞的發展。32年來,曹和平一手決策主導的幾十次企業兼并、新店擴張,沒有過任何一次有閃失。1984年起步,1992年改制,1993年上市,1994年開歐亞商都,2000年后開出歐亞賣場,2010年跨出吉林,2016年挺進全國。30年間,曹和平讓歐亞規模從1200萬元翻到360多億元,上漲3000倍。

    最近十年,零售業告別前二十年的高增長步入調整期,曹和平掌舵的歐亞卻逆市提速、網點遍布10省21市。2011-2015年,歐亞集團的利潤平均增速高達17.8%。是中國零售市場少有的高增速。如果說,商業是一場考驗耐力和競技水平的馬拉松。在目前長達三四十年的長跑中,始終昂揚在前、從未被時代甩下的曹和平和他的歐亞集團到底做對了什么?

    拓力與定力

    在長春,有一個家喻戶曉的說法:“曹和平很神奇,店開到哪,哪哪火。”長春一些地產投資者和一些品牌商已經形成對歐亞商業項目的追隨。因為歐亞到哪,哪里的房價就會上漲。但是,歐亞32年前的起步點卻只能說是一個計劃經濟遺留下的“爛攤子”。1984年,曹和平從長春市商業局被派至長春市第四百貨商店擔任總經理、黨支部書記,時年28歲。那時的“四百”,地處長春市西南偏遠的“塞外”,連正常的銷售運轉都難以為繼。只是半年時間,“新官”曹和平上任的“三把火”一燒——留員工、留顧客、重定位,“四百”蕭疏衰頹狀況一掃而空。解決了生存問題的“車百”大樓很快凸顯出新的問題——規模小、底子薄、實力弱暴露出發展空間受限的瓶頸。曹和平意識到,車百必須向外拓展經營領地。小、中、大的“三星戰略”應運而生。

    用簡單的話概括,“小三星”是要站穩長春市場,“中三星”是從吉林省走向外埠和全國發展,“大三星”是要擔綱民族商業責任,跨出國門。“當初,很多人都想不到’小三星’戰略會成為現實,更不用說’中三星’和’大三星’了。”歐亞集團營銷總部總經理黃淑梅說道。站在2016年的時間點上來看,當年如同“癡人說夢”的歐亞“三星戰略”已棋至中盤——小、中、大“三星”互為犄角、星羅棋布。縱橫捭闔之勢已成。曹和平介紹,現在歐亞一統長春市場的“小三星”戰略格局已經全面形成,“南進北拓、輻射全國”的“中三星”戰略正在加速實施,“走出國門、滲透經營”的“大三星”戰略也開始提速。今年截至目前,歐亞集團已經開出16家百貨和超市門店。年底前還要開5家新店。2016年上半年,歐亞集團甚至有過“日開5店”的紀錄。“時令不好,對好企業倒是個機遇。現在的物業的購買值相對是低的。”曹和平說,投資就像放鞭炮,當大家都停下來的時候,你放的鞭炮則是最響的。時日至今,曹和平的“小三星”還有密集度深拓的問題。“歐亞現在只是做滿了吉林省的地級市,縣級市、縣鎮都還有下沉的空間,歐亞還要繼續深拓。”

    “中三星”是歐亞集團當前的布局主線。目前已完成山東、山西、河南、內蒙古、海南省、北京等10省、23個市的進駐。“小三星”的格局完成,曹和平用了將近20年的時間。是不是可以更快?曹和平說,這是“打模子”的20年,“竄天楊從來不是好木材”。按照曹和平的規劃,預估15年的時間能完成“中三星”的戰略。而歐亞和俄羅斯、日本、韓國、朝鮮等貿易的“大三星”內容也已經同步開啟。

    現在看,從物化、幾何的邏輯出發的“三星戰略”,長達30年一以貫之的推行,奠定歐亞既穩妥又有發展的戰略基礎。最能反映出曹和平作為企業掌舵者把控市場、前瞻未來的拓力與歷久彌堅的定力。


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            60萬平米的歐亞賣場是曹和平將“生地”做成“熟地”、“賣場做大、商都做精、車百做多”的歐亞模式寫照。

    適應與駕馭

    從一家社區小百貨到雄踞東北、挺進全國的零售龍頭企業,歐亞集團做對了什么?曹和平說,做對的就是適應市場,不對市場“說三道四”。在適應市場的同時,駕馭市場。改革初期,國家推政策“試點”。試點區域和不試點區域有著不一樣的政策。當時,好多企業對此憤憤不平,沉浸在對政策不公的抱怨中。“如果在改革區域,文盲都能發財,傻子都能掙錢”的消極言論鋪天蓋地。但是,曹和平不糾結政策不公的問題。“這么大的國家不搞試點能行嗎?不會亂嗎?一定是要試點的。”秉承理性,曹和平積極響應國家政策,利用“政策差”來經營企業——在試點的城市建立企業,企業就享受了試點城市的各項政策支持。歐亞的前身汽車城百貨大樓,在長春市是百貨商場圈排名老五的小企業,年銷售利潤僅23.4萬元。當年,銷售利潤1470多萬的長春第一百貨公司偏偏“喊”政策不合理。第二年,汽車城百貨大樓就賺得了100萬的利潤。這是曹和平第一次的“適應市場”的斬獲。初嘗甜頭,當然不會淺嘗輒止。曹和平適時地將政策做成“跳桿”,完成了歐亞第一次的“撐桿跳”。在充分理解、把握、運用國家、省市有關國企改革的相關政策后,曹和平以“蛇吞象”的勇力和氣勢,首開吉林省兼并之先河,相繼并購了當時經營不景氣的同行企業(長春市秋林集團公司和朝鮮族商店等)以及跨行業的長春市電影機械廠和長春橡膠八廠、燃料一公司、中興大廈、沈陽聯營公司、河南鄭州百貨大樓、嘉濠商廈等近40戶企業,并將不良資產變為良性資產。這不但迅速擴大歐亞集團的規模,又實現了歐亞與政府、社會的良性互動。此后,曹和平繼續大揚“適應市場”的旗幟,先后率先開啟股份制改革和推動企業上市。并用“全員參股”解決了員工與企業“同舟共濟”的問題。從體制上擺脫羈絆,形成此后歐亞“唯旗誓奪”的競拼型的特殊企業文化。

    智者察于未萌。先手意識是曹和平三十多年來一路領跑的制勝之道。曹和平投建歐亞商都項目時,幾乎所有歐亞領導班子成員都不看好。項目建設初期立于城鄉結合部,不在商業區,也不是居民區,沒有商業氛圍。1996年,歐亞商都第一期工程竣工后,曹和平又宣布要在歐亞商都首開科技電子城。 歐亞人又認為是“一招險棋”——那里根本沒有市場和人氣,硬整,能行嗎?現在,歐亞商都成為年銷售超百億元的長春商業中心。歐亞商都的“店慶經濟”甚至在長春形成“歐亞店慶日、百姓購物節”的口碑。歐亞集團“左膀右臂”的另一個年銷售超百億元的購物中心——歐亞賣場的逆襲更戲劇性。1998年,曹和平立志打造新商業業態,打造大而全的生活館。外界卻認為完全是“天方夜譚”。“當時,周邊都是農田,很荒涼,全是棚戶區,不僅樓房很少,連到達賣場的公交車都沒有。”2002年來到歐亞賣場的現副總經理劉怡梅回憶說,當時每次進店都是一腳的煤灰。10年之后,歐亞賣場成為所有外埠新品牌進入長春的第一站。曹和平就是把“不可能”變成了“可能”。直到今天,不少慕名而去的業內人士在參觀完歐亞賣場后只能表示嘆服曹和平。因為即使到現在,歐亞賣場所處的位置看上去也不是一個理想的場址。賣場對面就是轟隆隆的鐵路,偏僻度可想而知。但歐亞賣場依舊做成了一個日均客流達20萬人次的長春市新商業中心。

        


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    造夢與躬行

    歐亞賣場挖第一鍬土時,曹和平就定下目標——歐亞賣場要建成世界第一的Shopping Mall。凡有一物,必有一理。曹和平說,要把商業這壺水燒開,把市場做大,企業的規模一定要與市場的拓展相適應,循序漸進。匹配、適度的原則,在歐亞集團32年的發展中處處留痕。歐亞商都,在2000年左右的時候,雖還是傳統百貨業態,但業績已是長春業績NO.1的百貨店。歐亞商都副總經理于清云特別佩服曹和平的一點是,歐亞商都在2004-2005年業績還處于高峰時,就有了轉型的意識和行動。于清云等一批較接軌現代百貨理念的人才就是在那個時候被招至歐亞。行至云巔卻勇于革自己的命。“那個時候轉型是非常有魄力的,業績利潤都特別高,繼續做實際上不會冒任何風險,可以延續好日子。”現在回過頭來看曹和平當時的預判和決策,轉型成為關系歐亞商都生死存亡的關鍵一步。可對比的是,長春原來業績最好的百貨龍頭長春百貨大樓,死守固有業態不思求變,如今幾經轉手。長春其他百貨如今生意也是一路下滑。和平不僅是有超出常人的氣魄、膽識,關鍵還在于能始終把控節奏推進,不冒進不盲動。橫向看,國內同步有領先轉型意識的行業領袖不乏,比如北京的西單百貨,但其轉型卻遭失敗——過去的客群全都因轉型“跑了”。曹和平是怎樣做的呢?他定調:商都的轉型必須循序漸進,帶著痕跡逐步提升。并安排商都總經理曲慧霞親自主刀,帶著過去的顧客逐步“過渡”,保證在調整中銷售業績不減反增。

    一個典型的例子是家電。“當時,老多質疑聲,說現代百貨哪有做家電的,要砍掉,但我們堅持保留,并加強自采自營,循序漸進匹配出高端客層需求的高端品質家電。”結果,在長春市,歐亞的家電連續22年實現正增長。歐亞商都一家店的家電總和就是蘇寧國美在長春開的所有十幾家店的銷售總和。后來,眾所周知,從2009年開始,伴隨著金融危機而來的傳統百貨的衰退開始并一路沿襲至今,而此時,歐亞商都已經提前全面完成從傳統百貨店到時尚百貨購物中心的轉型,跨向體驗和服務為主的高端精致生活空間,開啟連續五年蟬聯全國百貨單店銷售冠軍的雙位數高增長期。

    何時發力?如何發力?發多大的力?在曹和平心中永遠有理性研判。


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    歐亞集團旗下年銷售過百億元的歐亞商都,連續五年保持全國單體百貨店銷售冠軍,店內COACH、MK、MCM等輕奢品牌都位居全國商場銷售第一。

    商術與大道

    從商42年,曹和平始終樂在其中。股神巴菲特曾高度贊譽零售業,稱是最需要激情和時刻保持聰明的行業。因為商業每天充滿著變化。曹和平舉重若輕。他自喻,商業是低門檻的行業,自己就是“玩著做”、“做著玩”。謀在眾、斷在獨。企業管理的核心是決策。決策,是一個企業“一把手”最重要的職責。而買賣頻繁導致的決策頻繁是商業企業的特性。但32年來,曹和平沒有過一次決策失手。“歐亞發展之初,開始大家會懷疑,到逐漸相信,到完全信任,現在是堅定不移地追隨。”黃淑梅說。這種根深蒂固的信任帶來的不打折扣的執行力成為歐亞企業文化的特色。游刃有余的輕快何來?曹和平說,商業企業實際不能太聰明。做商業需要“大道”。大家更多地把商業放在“術”上,歐亞是把盈利作為副產品。對員工,曹和平能容忍的寬度和不能忍受的底線頗為另類。即不要求員工忠誠;不能忍受“減員增效”。直白說就是員工你可以隨時離開,但是歐亞卻從來不主動裁員。“我從來不裁員”,曹和平說,在歐亞成長路上的數樁兼并收購案中,歐亞也沒有減一個員工。“經營的困難不能轉嫁給員工,簡單的減員對企業的向心力有致命的殺傷力。”曹和平主張的是“發展增效”。但反而,歐亞人對公司有著超乎尋常的“忠誠”。在歐亞,有一道風景線——超過90%的中高層管理者來自本企業員工多年工作的成長晉升。動輒20年以上的老員工俯拾皆是。很多人的第一份工作就是歐亞,如今依然在歐亞。而且從未想過離開。獵頭們挖空心思的“挖角”也都無法動搖歐亞人的“忠誠”。但曹和平對員工的第一要求恰恰是“從來不要求忠誠”。“員工看到企業與人的良性的互為,最后一定會在員工身上得到體現。”曹和平說,要想樹干長得好必須得有樹根。“實施管理,是讓他能接受你的管理,讓受管理者更好。”

    早在90年代,曹和平就實行了“全員持股”。通過員工持股,達到聯股、聯心、聯利,使“無產者”變成“有產者”。 2000年,曹和平啟動他的培養“百個千萬富翁、千個百萬富翁”的“百千萬工程”。黨的“十七大”召開之前,中央調研組在吉林調研時,作為代表的曹和平提出:“讓員工有資產性收入”,后來,這一建議被寫入“十七大”報告。

    曹和平不僅對員工堅持互為。對供應商、合作伙伴也是如此。1995年,浙江創業者蘇立滿,在創業初期,端個鐵鍋來到歐亞。歐亞給了他一個柜臺,做“阿滿肉食”,現在他已擁有數億資產。在歐亞的扶持和共同發展下,原來騎自行車、推手推車送貨的,很多都成了富豪。一些供應商從小作坊做成大品牌后,談及成功之道時說,“沒啥別的,就是像曹總一樣‘傻傻對人好’。”

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    ?歐亞集團扶持和培養了諸多如同“阿滿食品”一樣的本土戰略合作伙伴。

    五六年前,歐亞賣場搞了個小貸公司,投資300萬元,不到三個月,就掙了500萬。曹和平卻馬上叫停了小貸公司。問其原因,曹和平說,掙錢要取之有道。掙錢太容易,能夠把人“掙壞”了。小貸公司借銀行賬期收取2%的手續費,而零售業365天年頭忙到年尾、攢著每一分錢,平均凈利潤就只有2%。“羊毛出在豬身上的故事不會長久,因為豬不干。”曹和平認為,零售業的創新,盈利還是得放在自身。寄生的事物只是階段性故事。走進歐亞集團總部大樓,前臺都沒有設置的低調中,內墻上書“靜心盡力、誠實守信、勤儉善持、團結互助”16字。這是歐亞的企業精神。黃淑梅介紹,在2013年前,歐亞集團企業精神中打頭的番號還是“唯旗誓奪”。在2013年職工代表大會上,曹和平特意提出新的表述。“唯旗誓奪”是歐亞能在長春商業市場大浪淘沙中活下來的價值導引。如今為什么要做調整?這源于曹和平對企業與社會關系的重新審視。他說,歐亞與30年前相比,已經發生了質的飛躍。社區小店時,歐亞要在市場中活下去,必須靠歐亞人勇于爆發誓爭第一的競爭力。而在企業已經成長為影響各方的大而強的企業時,曹和平認為,企業需要“靜心盡力”,在不傷害社會的情況下,靜下心來尋找不足,隱持內力,修煉內功。凝聚成新的競爭力。曹和平說,企業的終極目標一定要是一家健康的、良性的,對社會沒有傷害的企業。“在做一個巨大的企業和一個偉大的企業之間是互為的。”“商術”上,曹和平的“歐亞模式”自成一體。他從來不有意或自覺地按照某種理論和套路去發展,也從不刻意效仿某些或某類成功模式。這或許在于他始終保持對社會和人的研究。他說,要看社會發展到什么程度,人的需求是什么,并根據自身能力在市場上貼近自己的特長才能找到成功之道。而不是把別人的東西簡單復制過來。比如“三星戰略”,外界對于歐亞的散亂布局看不清看不懂,但曹和平心中自有一盤棋——“小三星”是以松花江流域往上做,形成一個由點到面的過程。“中三星”的布局看著散亂無章,實際上是地理位置和物流半徑都在圍繞黃河流域一個中心——山東、山西、河南、內蒙古都是在黃河流域,形成一個由點變群變面的態勢。

    在企業內部,歐亞的管理架構也獨具一格。歐亞三個業態,以超市為例,超市連鎖屬于車百,而商都和賣場也分別有屬于各自管理的超市部門和門店,采購上又是集團統采,步調一致。比如外埠擴張,歐亞堅持“非城市中心選址”、“一店帶一城”的發展模式。你中有我,我中有你的交叉組織架構在于一些企業看來是不夠扁平化,但這種模式在三十年的發展中卻被證明無比適用于歐亞,把歐亞人和自身企業的能力發揮得淋淋盡致。

    看多與嘗新

    在歐亞集團三十周年紀念大會上,曹和平談到,商業行業是個“不死”的行業。在曹和平看來,中國商業發展正經歷第三代的變革潮。從計劃經濟時代的“人在主導市場,政府和官員在主導市場”,過渡到“市場主導人”的現代零售時代,到現在,科技的進步帶來的網絡銷售是商業企業必須接受和適應的第三代商業。曹和平幾乎是行業內最早承認和接受了互聯網對于零售業有質的變化。2012年,在三線城市長春,歐亞集團就上線電子商務平臺——歐亞e購。2015年,基于實體門店為依托配送周邊3公里的商超O2O平臺歐亞到家推出。而歐亞研究和嘗試電子商務,最早則可追溯上世紀90年代。曹和平的實踐所獲是,線上線下不是取締關系,而是互為關系。電子商務對實體零售不是顛覆,而是充實。“互聯網是提供便捷,實體店是提供體驗,人的親力親為是不可代替的,未來線上線下可能是黃金分割的三七比,實體店永遠是銷售的主體。”在其看來,電商的快速發展是階段性的,未來線上線下會回歸平衡并且恒定下來,而曹和平對實體商業的走向永遠“看多”。曹和平的理由很簡單,一是適合網購的商品有區域和屬性限制。二是電商成本低是階段性的。今后的社會一定有分工,從銷售商品到快遞物流到維修到售后,如果需要整個社會要素的重新再組合,網店的優勢在哪里?


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    ?歐亞集團電商業務包括歐亞e家和歐亞到家。歐亞的電子商務投入不大,但網上訂單數呈現快速增長的良性發展態勢。 

    預判未來,曹和平說,改革初期,商業是以價格取勝,現在是以適應消費者的需求取勝,已經不完全是價格,現在的消費需求是多元化、多層次的,服務也要適應多元化。在曹和平看來,今后實體商業更多的是體驗,是一種服務功能的激活、聚集。今后實體店的趨勢是“一小一大”——超市要小,購物中心要大。購物中心多功能,提供黏住顧客的連續性的消費行為。在擁有4400多個品牌的歐亞賣場,如今零售比重只有60%,40%是各種休閑、娛樂及體驗服務。而在賣場的馬路對面的一塊75萬平米的土地,是曹和平計劃用十年時間來完成的一場未來新體驗型零售的試驗,內有春、夏、秋、冬恒定的四季館,可以實現人們所有想實現的生活訴求。

    曹和平說,以前的百貨都是自己經營,而走來走去走成了“懶漢行為”,未來自采自營將成為零售業競爭要素之一。歐亞初步發展的自有品牌,大到手表,小到拖鞋、紙抽、涼茶等的歐亞自有品牌已經有2700個品項,銷售占比5%。未來兩年歐亞正準備重點篩選優勢品類,打造拳頭品類戰略和將生鮮類商品作為自營競爭核心,開啟生鮮變革。曹和平說,商業的競爭原來是“同城同屬”的競賽,第二個階段是一個城市的不同性質的企業在競爭,民營、股份制、國有、外資的競爭。到今天,零售業已進入“區域性的龍頭”與“區域性的龍頭”之間的競爭。機會永存,每個階段都有每個階段的機遇。只是看怎么掌握。

    32年創業,在別人看來,歐亞已攀至高峰。曹和平卻只是把眼光放至未來,開啟下一站的長跑。


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