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    媒體報道 / Media coverage

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    做個有定力的零售人

    本期導讀:

    傳統百貨店的轉型路徑

    區域零售商要將市場的主動性發揮到極致

    商業業態的代際變革要看質而不是看形式

    自主經營是零售企業的經營本質

    對合伙人制度的獨特看法

    不讓員工為企業的困難買單

    曹和平做事的三原則

    對當下中國零售業的三點建議

    終于坐在了歐亞集團董事長曹和平的面前,履約一場已經一年的訪談。曹和平是我非常尊敬的不多的企業家,他給我留下的最深印象是,對零售業的發展有著自己獨特的見解,他與全體中國零售人一樣處在全球最急速變化的形勢下,但始終保持著一個零售人的定力。

    我和曹和平董事長交流了半天,他的許多具有定力的閃光思想給了我許多的啟迪,這里,我把它整理出與大家一起分享。

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    傳統百貨店的轉型路徑

    中國目前營業面積在1-3萬平米的傳統百貨店不下幾萬家,這樣的百貨店在電商和線下各種新型的商業業態打壓下,經營上出現了很多的困難,主要體現在,第一,招商聯營扣點的經營模式使得零售商缺乏了經營上的主動性,更缺乏了價格的競爭性;第二,由于營業面積過小無法向購物中心轉型發展。

    歐亞集團旗下這樣的百貨店不少,曹和平的轉型方式是,將傳統百貨店轉型為擴大版的超市,并將傳統百貨店的經營內容縮小。鎖定3公里范圍內的目標顧客,給到消費者一個空間上的吸引力理由。原來的百貨店只有購物的一個元素,轉型為擴大版的超市了日常生活的元素都具備了。曹和平認為,擴大版的超市不能是購物中心,否則元素太多!他更強調,擴大版的超市絕對不能有百貨店的概念,否則很難成功。

    中國的許多零售業者都在研究與實踐傳統百貨店的轉型,歐亞轉型的案例意義在于,各企業一定要根據自己所處市場的特點選擇轉型的方向,而不能抄襲,但歐亞成功轉型的案例,也從一個側面說明了大型超市在中國市場還是有著一定的發展空間的,但一定要因地制宜。

    區域零售商要將市場的主動性發揮到極致

    在談到國內區域零售商與國際跨國零售巨頭的競爭時,曹和平認為,國際跨國零售商體量大,標準化程度高,但靈活性和機動性弱,區域零售商在主觀能動性上的發揮占優,適應市場的機動性要強,這種機動性可以反應在價格上,也可以反映在業態規模的大小選擇上等等,總之,要力求把自己對市場的主動性發揮到極致!歐亞企業在市場上的主動性的案例許許多多,比如價格的網上對標,量本的分析等業內都很清楚了這里就不一一細說了。

    商業業態的代際變革要看質而不是看形式

    對近幾年來零售業中的各種業態代際迭代層出不窮的看法,曹和平認為,所謂的“代”應該是新生的東西,在質上起了變化才算“代”,許多企業在推出一種新的業態之后不斷地推出新的版本,這只能說是完善而絕對不是創新,不能把創新當做一種口號在哪里吶喊,為自己貼上創新的標簽!

     就如傳統國營企業的改制那樣,如果不改變現有管理者的只是人力資源認定的管理層性質,不改變它的資本屬性,就不會發生質的變化。這個道理實際上與商業業態的代際變化是一樣的,不喊口號做好實事才是當下中國最需要的。

    自主經營是零售企業的經營本質

    主張商業企業的自主經營是我一貫以來的主張,為此,我特向曹和平董事長請教對這個主張的看法,曹和平認為,商業企業的初衷是經營單位,是商場現場的管理單位,當買方市場形成之后,企業一定要有自營元素、租賃元素和聯營元素,這三種方式互不排斥,但自營元素一定是企業的核心競爭力,反映的是企業的市場能力。

    歐亞集團在自營上這幾年不斷加大力度,家電的自營比重占80%,商超的自營比重占70%。目前,歐亞集團的采購體系分成三個體系,第一,集團采購,對大宗大量的商品集團采,第二,系列采,即集團公司下的三大業態系列分業態的采購,但當系列采購規模達到大宗和大量時劃入集團采購;第三,門店采,對一些少量和反應地區特別需求的商品也允許門店采購,以保證統一采購體系下的“千店千面”。

    對合伙人制度的獨特看法

    合伙人制度是這幾年零售企業中很風行的人力資源激勵制度,褒貶不一,曹和平對合作人制度的看法是有相當的深度和獨特的看法。他認為,合伙人制對企業而言還是屬于少數人的激勵,而不是普眾的激勵機制,還是屬于企業操作層面上的事,合伙人制的本質還是資本與雇傭者的關系,對企業而言,真正的激勵來自與職工如何分享企業的資產性利益,歐亞集團在這方面已經邁出了實質性的步伐。

    不讓員工為企業的困難買單

    對企業而言可能都會有暫時性階段性的困難,許多企業一般都會采取減員增效的方式來度過困難期,但在歐亞則采取了完全不同常規的做法,曹和平認為企業不能讓員工為困難買單,這是企業凝聚力的核心,如果做不到這一點企業就不能保證員工隊伍的穩定并具有可持續的競爭力,曹和平采取的是堅持企業的發展,在發展中通過增員增效來提高企業的競爭力,歐亞集團現在能不斷地引入各路優秀人才,企業員工隊伍穩定向上,與“不讓員工為企業的困難買單”的原則密切相關。

    曹和平做事的三原則

    曹和平做事有三條原則:即法理研判原則、市場研判原則、情理研判原則。曹和平的做事宗旨是嚴格按這三條原則來做的,而且一般都要求要同時符合這三條原則才做。有兩個案例給我留下了深刻印象。長春有一家當地的超市企業叫恒客隆,在恒客隆超市的主力店旁邊有一個物業,物業的所有者邀請歐亞也去開一家超市,從市場研判的角度歐亞完全可以去開,但曹和平認為,歐亞是家大公司如果真的去開了,對歐亞來說會增加市場的占有率,但對恒客隆超市來說,可能會是摧毀性的,歐亞最后決定不能去開。

    另有一事,歐亞集團成立了一家小貸公司,投資了300萬,3個月就盈利了500萬,這對企業來說是好事,但曹和平發現,歐亞小貸公司的主要客戶都是自己的商戶,歐亞為他們提供擔保和保理業務,雖然小貸公司盈利很好,但從情理上講曹和平認為是不對的,不應該這樣來賺自己商戶的錢!曹和平的這種做事原則給中國的零售業者提供了這樣一個典范,遵紀守法按市場規則去做,但更要有情感性職業操守的恒久堅持。

    對當下中國零售業的三點建議

    曹和平是一個有定力的零售業領袖,他對當下的中國零售業的熱鬧現象提出了三點建議:

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    1,少一點理論和口號,多一點行動。這個建議與我的理念也非常吻合,當前中國的零售業太過喧囂嘈雜,各種新的理論和口號太過泛濫,這是非常不正常的,這種理論和口號往往是炒作的成分更多,但它會擾亂正常的企業經營方向和秩序,所以,有定力者要提高自己的判別力。

    2,零售企業要做持久的贏家。曹和平認為,商業企業猶如馬拉松比賽,不在于起點的快慢,而在于途中的堅持,不是百米沖刺賽,從來持久的贏家都不是第一步沖出去的。這就是零售這個行業要求的企業家的特長和特點。

    3,零售業是個互為的行業。曹和平認為商業企業是個競合的主體,競爭是市場的常態,但更多的是合作。零售企業與供應商之間不是零和的游戲,而是互為的關系,與顧客之間也是互為的關系,商家與商家之間也應該是這樣的關系。市場各要素之間這種互為的關系才能形成良性的市場秩序。

     可以這樣說,如果我們能夠按照曹和平董事長做事的三原則和對零售業發展的三點建議行事,我們這個行業會少多少惡性競爭和無序的市場行為啊!但是,要保持理性和冷靜的思維方式不為外界喧囂嘈雜所干擾,是多么地不容易啊!

    今天,在一個自媒體泛濫的網絡世界,非理性的東西鼓噪的昏天黑地,而理性的東西到沒有得到呼吁,過度的商業炒作害死了不少人!它讓商業人才不知所措,產生恐懼,到處試錯到后來一無所得并且還是不明事理。曹和平董事長對零售業的告誡與提醒是,零售人不要隨著時代的熱點而改變自己的主張和初心十分的珍貴!

    在中國零售業的上市公司中,歐亞集團的股票走勢是不溫不火最穩定的,后面是歐亞集團業務發展基礎穩定的背景。歐亞集團從1986年制定“三星戰略”,現在已經完成在吉林省的“小星”布局戰略,進入黃河流域的“中星”布局戰略,在這個戰略中歐亞已經進入了以黃河流域為中心的天南海北十一個省份,并在河南、山東、內蒙、青海和海南這五個市場里已經有了一定的市場話語權,歐亞的發展是穩扎穩打的,值得敬佩。

    就我個人而言,是在一年多前對東北一家企業的救助中,認知了曹和平為人的真誠和中國零售業南北一盤棋的大格局思路,他的人格魅力是令人震撼和感動的!


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